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績效考核是公司的根本，千萬別毀在它手里！

2023/2/14 16:04:33

績效考核是公司的根本，千萬別毀在它手里！

績效目標是個順手的東西，希望你別毀在它手里。

咱們來回顧一個不幸的例子。美國的富國銀行(WellsFargo)，一直是國內(nèi)銀行業(yè)的學習標桿，而它的由盛轉(zhuǎn)衰的歷程足以給各行各業(yè)敲醒警鐘。

?    1983-1998的15年間，富國銀行股價漲勢超過大盤股指的3.99倍，它因此登上管理史書，和別的10家同為《財富》500強的企業(yè)共同被管理思維大師吉姆·柯林斯選中，稱之為正在“從優(yōu)異走向杰出”對企業(yè)，許多投資者還將其納入了自己的投資組合。

結(jié)果打臉的是，到了2016年，這家銀行的職工卻瞞著客戶私自開設(shè)了350萬個存款和信用卡賬戶，公司為了給這件事擦屁股，支付了1.85億美元罰款和610萬美元的客戶賠償，別的還為集體訴訟花費了1.42億美元。

富國銀行至今沒有走出過那次災難的陰影。2017年這家銀行第一季度信用卡申請量同比下降42%，新開設(shè)的支票賬戶同比下降35%。落井下石的是，這一年富國銀行旗下事務(wù)再次爆雷，比如未經(jīng)授權(quán)的抵押貸款修改和費用，以及汽車貸款不妥操作，富國為了償付即將到來的訴訟費用，又撥出32.5億美元款項。

2018年，美國消費者金融維護局（CFPB）和錢銀監(jiān)理署（OCC）聯(lián)合開出了10億美元的罰單，為了敷衍此事，富國銀行的訴訟費又增加了8億美元。在此之后，接管銀行的CEO蒂莫西·斯?。═imothySloan）也于2019年3月辭職。

機制君以為，這家銀行業(yè)的俊彥成功的原因曾有很多人去總結(jié)，可是它失敗的原因更加值得檢討，咱們不由想弄理解，這一切究竟是什么原因造成的？

實際上，富國銀行衰落的關(guān)鍵因素，始于一項的績效目標——穿插出售業(yè)績。

什么是“穿插出售”？這其實是一個很常見的目標。網(wǎng)絡(luò)上有句話，把一個產(chǎn)品賣給一千個人，不如把一個產(chǎn)品賣給一個人一千次，這話有點夸大，但穿插出售其實便是“讓同一個客戶多次購買”高檔一點的說法。

富國銀行在2016年第三季度財報中特別著重，努力“讓穿插出售的目標與長時間零售銀行事務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略重點保持高度一致”。這話通俗點講便是，為了搞好長時間客戶關(guān)系，請伙伴們多向老客戶拉事務(wù)。

有一說一，這項績效目標簡直太稀松往常了，怎樣會有那么大的破壞力？然而職工正是為了完成這一目標，決議瞞著客戶違規(guī)開設(shè)很多存款和信用卡賬號，最終破壞了銀行和許多重要客戶的長時間關(guān)系。

和富國銀行的狀況一樣，幾乎一切安排的戰(zhàn)略都會受到相似目標的扭曲。索尼曾經(jīng)痛斥績效目標給職工創(chuàng)造力帶來的遏止，以及對事務(wù)帶來的負面影響。傳統(tǒng)的績效目標的壞處在哪里？首要它著重考核，跟薪酬掛鉤，對職工具有很大的強制性；其次績效考核自上而下履行，一般職工不了解戰(zhàn)略，卻對目標心知肚明。這樣一來，在職工潛意識中，績效目標自然而然就代替了戰(zhàn)略。

該觀點得到了學理上的支持。一項通過調(diào)查大腦血流量核磁共振成像來了解人們決策進程的研討顯示——只需有目標的存在，人們就可能發(fā)生代替傾向。諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼（DanielKahneman）教授還提出了這種代替傾向發(fā)生的三個必要條件：

1.目標或戰(zhàn)略相當抽象。

2.戰(zhàn)略的目標清晰具體。

3.職工至少在潛意識里接受用目標替換戰(zhàn)略。

意思是，由于企業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，可是目標很清晰，所以職工很簡單發(fā)生用目標代替戰(zhàn)略的傾向。那么，企業(yè)怎樣杜絕這種狀況呢？機制君給我們兩條辦法：

1.要有上下貫穿的協(xié)同機制

績效目標服務(wù)于戰(zhàn)略，卻扭曲了戰(zhàn)略。這是由于傳統(tǒng)安排的績效目標，高層是擬定者，職工是被下達目標的目標，比如對著機器輸入?yún)?shù)一般，這讓職工缺乏主動接近戰(zhàn)略的意愿，更合理的做法是自上而下的戰(zhàn)略擬定和自下而上的反應(yīng)結(jié)合。

華為提出了開發(fā)戰(zhàn)略到履行（developstrangytoexecution）的新概念，它分為四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略擬定、戰(zhàn)略打開、戰(zhàn)略履行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評價，它是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的進程，各層級職工充沛參與，它不是自上而下的貫徹，而是“動車組式”的上下協(xié)同，可以確保信息上下暢通，削減安排跑偏的風險。

2.削弱薪酬相關(guān)性，用增量目標激起內(nèi)驅(qū)力

傳統(tǒng)連鎖企業(yè)采用贏利分紅制，也便是單一的贏利目標。比如擁有近百家門店的伊麗莎白美容連鎖，原先它給門店職工提供門店贏利的10%作為團隊分成，結(jié)果有些老職工積累了一定量的客戶以后就不愿意開發(fā)新客戶，還不斷給老客戶推銷買這買那，拉低老客戶的服務(wù)體驗，而服務(wù)業(yè)運營的恰恰是客戶滿意度。

為此，自運行團隊給它增加贏利增量（每月贏利新增金額）、贏利過量（每月贏利超過歷史記錄的金額），以及客戶粘度系數(shù)（老客戶回頭率）三項目標，并構(gòu)造了新的分紅函數(shù)：

門店分紅=（贏利存量*10%+贏利增量*30%+贏利過量*100%）×客戶粘度系數(shù)

從此這家企業(yè)隨著客戶滿意度直線上升，贏利也水漲船高。

最終咱們再著重一點，傳統(tǒng)的績效目標本質(zhì)上是在高層和基層之間撕開了一道知與行的距離，而咱們通過機制的重塑使距離得以彌合。

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